Comment harmoniser et transformer une culture managériale?

17 mai 2021

Selon une récente étude de Mercer, dans 67% des cas, les fusions-acquisitions sont retardées ou n’aboutissent pas à cause de problèmes de culture. Les synergies attendues ne sont pas au rendez-vous et limitent l’intégration. La culture est donc décisive. Mais qu’entend-on par culture ? Selon cette même étude, pour 61% des sondés, le comportement des dirigeants est le premier critère de définition de la culture d’entreprise. A cela s’ajoutent, la gouvernance, les processus de prise de décision, le style de communication et sa transparence. Être en mesure de transformer et/ou de faire évoluer une culture managériale suppose donc avant tout de pouvoir apprécier ses spécificités et ses caractéristiques. Cela nécessite une connaissance fine et actualisée de la culture d’entreprise.

Travailler en transversalité sur le management

La culture d’entreprise ne supporte pas le silotage. Pour infuser durablement, elle a besoin de se construire et d’évoluer en transversalité. Tous les niveaux hiérarchiques sont alors mobilisés pour créer un vaste mouvement dans l’entreprise. Les échanges et les interactions croisées permettent de confronter les positions, de questionner les habitudes et de faire tomber les croyances limitantes ; « personne ne comprend rien au fonctionnement de ce département ou de ce service », « ils n’aiment pas travailler en mode projet », « difficile de comprendre ce qu’ils font et à quoi ils servent »… Cette tabula rasa permet d’évacuer les a priori et de revenir aux fondamentaux. On ne se pose plus la question de ce qui sépare mais plutôt de ce qui anime le collectif !

Miser sur la synchronie et la diachronie

Le temps de la culture d’entreprise est un temps long. Ce n’est pas parce qu’on a décidé que la culture devait ressembler à cela qu’elle s’y conforme directement. Pour transformer et faire vivre la culture de l’entreprise, il faut aussi accepter de transformer en profondeur la culture managériale, les savoir-être et les savoir-faire. Là encore, les séminaires sont une étape mais l’acculturation doit s’effectuer sur un temps plus long. C’est pour cela qu’il est question de cette double approche « synchronique » et « diachronique » :

La synchronie consiste à la mise en place d’une démarche suivie, c’est par exemple la première étape d’un processus ; un séminaire portant sur l’intégration, un temps de team-building, des interviews. Ces premiers événements constituent souvent des électrochocs dans les organisations en phase d’intégration (fusion-acquisition) et permettent de poser les premières pierres de l’édifice.
La diachronie s’intéresse aux évolutions sur un temps long. Elle mise sur l’immersion et l’infusion de la culture en profondeur à tous les niveaux hiérarchiques.

Revisiter la culture pour s’appuyer sur ses points forts

Acculturer, c’est d’abord reconnaître les spécificités de l’organisation pour en faire des atouts. Cela nécessite de faire travailler séparément (chaque structure, service, département en son sein) et ensemble de façon transversale tous les niveaux hiérarchiques. Pour cela, il faut pouvoir créer les conditions d’un dialogue fluide, simple et constructif où la parole de chacun.e est entendue, pour faire émerger les nouveaux contours d’une culture porteuse de valeurs partagées. La culture française a tendance à mettre l’accent sur ce qui ne va pas et à se comparer négativement. Dans le cadre de rapprochements d’entreprises de culture différente (anglo-saxonne, hispaniques, asiatiques, nord-américaine…), ces grilles de lecture ne sont pas adaptées. Il devient nécessaire de se recentrer sur le sens, la vision, le projet et les ressources sans imposer ses choix et son prisme.

Ce qu’il faut retenir de ces moments si particuliers de la fusion-acquisition, c’est qu’ils nécessitent une réelle ouverture d’esprit. Le partage et la communication sont alors les conditions premières d’une intégration réussie.