La disruption et ses solutions

16 avril 2018

Êtes-vous dans les starting-blocks ?

Une étude Accenture, parue en mars 2018, indique que la liste des menaces potentielles pour les entreprises est longue : arrivée de nouveaux entrants, innovation technologique, changements réglementaires, sociaux ou démographique. L’étude ajoute que « près de deux tiers (63 %) des entreprises sont actuellement confrontées à des niveaux élevés de disruption et près de la moitié (44 %) d’entre elles montrent des signes de vulnérabilité à une disruption à venir ». Si la conscience de ces menaces est bien réelle chez 93% des cadres supérieurs, elle n’entraîne pas une confiance puisque seulement 20% se sentent bien préparés pour y faire face. Pourtant, il est possible d’y survivre en anticipant la transformation, en développant de nouvelles activités innovantes et en développant le cœur de métier.

Le bon diagnostic

L’indice de vulnérabilité à la disruption identifié par Accenture s’appuie sur plusieurs facteurs : la présence d’acteurs « disrupteurs », la performance financière, l’efficacité opérationnelle, l’engagement en matière d’innovation et les capacités de rebond des entreprises. L’étude analyse 3629 grandes entreprises dans 82 pays (dont la France) selon deux dimensions : le niveau actuel de disruption et le risque de disruption à venir.

Selon le rapport, chaque phase de disruption nécessite une réponse stratégique distincte :

-Dans la phase de durabilité, les entreprises doivent réinventer leur activité traditionnelle au lieu de chercher à la préserver. Elles doivent prendre des mesures pour maintenir leur avantage compétitif en matière de coût dans leur cœur de métier et mieux adapter leur offre aux consommateurs, en termes de coût mais surtout de pertinence.

-Dans la phase de vulnérabilité, les entreprises doivent améliorer leur activité traditionnelle pour développer et exploiter de nouvelles innovations, aussi bien les leurs que celles du marché. Par exemple, elles doivent chercher à réduire leur dépendance à l’égard d’actifs immobilisés et monétiser les actifs sous-utilisés.

-Dans la phase de volatilité, une bonne façon de survivre est d’infléchir la trajectoire de manière décisive. Les entreprises en place doivent transformer leur cœur de métier tout en déployant de nouvelles activités. Cette mutation est délicate à conduire et nécessite un accompagnement pour éviter d’endommager leurs performances financières.

–Dans la phase de viabilité, les entreprises doivent adopter une attitude d’innovation constante. Cela implique d’augmenter le déploiement d’offres novatrices auprès des clients existants et de s’étendre dans des marchés connexes ou inexploré en exploitant la force d’un cœur de métier revigoré et renouvelé.

Un changement réussi : Qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce que cela implique ?

Il est un élément décisif qui nous semble sous-estimé par Accenture ; or, ce facteur clef, c’est le facteur humain.

Dans un monde de transformation profonde où tout va de plus en plus vite, le premier défi à relever pour réussir sa transition est de prendre son temps et d’entraîner tout le monde. L’erreur classique est d’envisager une période trop courte et pour un seul groupe d’initiés.

Certaines phases sont nécessaires et essentielles à respecter :

–identifier les compétences déjà présentes dans l’organisation : Quelle place attribuer aux compétences comportementales ? Comment maintenir à jour un référentiel de compétences de manière dynamique ? Les ressources humaines sont souvent dépassées par l’évolution rapide de l’environnement et peinent à établir une GPEC pertinente et à jour.

–trouver les profils capables de porter cette transformation et d’entraîner tout le monde. Là encore, un accompagnement est souvent nécessaire pour évaluer le profil des talents.

–mettre en place un accompagnement adapté à l’entreprise où l’innovation est placée au centre. Cela passe souvent par l’établissement d’un nouveau cadre organisationnel

–créer et partager une vision commune. Or, nombre de dirigeants rechignent à l’exposer à l’ensemble des collaborateurs. Cette transparence sur la vision à long terme est pourtant essentielle pour générer de l’adhésion. C’est pourquoi les géants comme Amazon, n’hésitent pas à présenter des visions d’un point de vue technologique, humain ou business dans les cinq ans et parfois même plus.

Contrairement à ce que pense l’opinion commune, le point le plus sensible dans la transformation réside dans le modèle de management et la culture d’entreprise : comment réduire progressivement les niveaux hiérarchiques pour généraliser le mode projet ? Comment convaincre chacun de devenir un « innovateur ouvert » ?

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