Valeurs : qu’avons-nous choisi ?

5 juillet 2021

La rupture, c’est accepter la durée

Depuis plus d’un an nous vivons des situations inédites à répétition. Elles nous obligent à nous adapter car les réponses ne sont pas unanimes et simples. Les réponses viennent souvent du collectif comme du singulier, du « terrain » comme de la direction. Comme pour les révolutions technologiques ou pour la lutte contre le réchauffement climatique, il n’y a pas un manuel à lire et des solutions toutes faites à appliquer mais à inventer, à changer, à s’adapter. On parle de crise, de changement, de monde d’avant mais en réalité, la rupture n’est pas si franche. Il reste toujours des habitudes auxquelles on s’accroche, des repères qui rassurent ou des comportements qu’on ne supporte plus. C’est cet inventaire qu’il est temps de réaliser pour faire le tri de ce qu’on garde, de ce qu’on arrête, de ce qu’on veut mettre en place. Faire des choix clairs, redéfinir les valeurs communes dans une atmosphère bienveillante est une manière de redémarrer sur des bases solides et surtout en conscience.

La fin de l’ère du management directif


Au moment où le retour en présentiel dans les entreprises est devenu la norme, plusieurs leviers sont à actionner pour que les équipes redémarrent et poursuivent dans la sérénité. L’erreur vient souvent de l’idée qu’il faut rattraper le temps perdu en étant plus performant que jamais. Pourtant, tenir compte de la période passée, des souvenirs, des traumatismes éventuels, du vécu et des attentes est la garantie d’un redémarrage réussi. Pour intervenir à propos et adapter le management au stade de développement de l’équipe, il est essentiel de faire un diagnostic complet de l’état émotionnel et relationnel des équipes : ont-elles gagné en autonomie ? Sur quel plan ? A quel prix ? Mais où en sont-elles vraiment ? Qui a été moteur et ressource ? Cartographier les ressources et les talents de ses collaborateurs, leurs préférences, leurs leviers de motivation permettra d’installer durablement le management d’influence. Plus soft et plus adapté aux circonstances, ce management adopté depuis longtemps par les chefs de projets tente d’obtenir plutôt que d’exiger.

La confiance n’est pas un v(il)ain mot.

On ne décrète pas le management d’influence. On ne soude pas une équipe en le lui demandant. Les fondements nécessitent de poser les bases d’un travail collectif. Peu importe le contexte, il est toujours utile de se rappeler les forces et les talents de l’organisation pour renforcer la culture de la confiance. Celle-ci peut avoir été malmenée lors du confinement ou du distanciel. Certains services, dans l’hôtellerie par exemple, comme le Service Relations Clients, ont été totalement désactivés. Les équipes ont pu se retrouver au chômage et les managers dans l’impossibilité légale de les contacter. Ces véritables ruptures ont pu laisser des traumatismes ou des incompréhensions. A l’inverse, le sur-contrôle de certains managers a pu déstabiliser les équipes. Les visioconférences ont également eu tendance à « virtualiser » les contacts. Les moments informels de discussion n’ont pas toujours été remplacés et la communication s’est parfois délitée. Trouver le temps de se redécouvrir et de réapprendre à travailler ensemble, c’est aussi accepter les changements individuels. Les confinements successifs ont pu être l’occasion de décisions fortes ou de prises de conscience : arrêter de faire certaines choses, développer de nouvelles compétences pour changer de métier.

Reconstruire les valeurs-repères

La longue période de rupture que nous traversons est la source de mini-révolutions intérieures ou de cataclysmes majeurs pour d’autres. A l’échelle de l’entreprise, mises bout-à-bout ces évolutions concourent à remettre en cause les anciennes valeurs. Elles méritent souvent d’être redéfinies pour mieux poursuivre, pour mieux accueillir les nouveaux talents, pour mieux grandir. Lorsque les organisations sont perdues, parce qu’elles ont vécu un tsunami (COVID- Après Covid) ou un changement important (fusion, changement de dirigeant), conduire un travail sur les valeurs permet de rapprocher tout le monde à condition que chacun participe et s’investisse dans la redéfinition du socle de valeurs qu’il souhaite préserver, développer, partager.

La responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise prend alors tout son sens. Il ne s’agit plus seulement de compter les actions et de suivre les indicateurs, mais de définir les valeurs profondes et le sens de l’engagement quotidien.